Keďže politika ovplyvňuje náš každodenný život, má na ňu logicky každý z nás názor. Doma aj vo svete vidíme veľa zlých príkladov lídrov a pýtame sa, ako sa tam dostali. Či už hovoríme o vládach súčasných alebo minulých, typicky sa uchyľujeme k používaniu nelichotivých slov. Inou častou témou rozhovorov bývajú vzťahy v práci. Koľko nelichotivých slov na vlastného šéfa alebo šéfku a vedenie spoločnosti sme už v živote počuli? Prečo je to tak?
Skúsme spoločne hľadať odpoveď. Zrejmé príčiny skôr vystúpia na povrch pri politikoch, ktorých pozorujeme (na rozdiel od ľudí, s ktorými pracujeme) predsa len s odstupom. Vo všeobecnosti v politickom boji spravidla víťazia tí, ktorí sú „hlučnejší“, viditeľnejší, tým pádom charizmatickejší. Ľudia majú pri nich pocit, že k nim prehovárajú, chápu ich potreby a sú ako oni. Je to však reálny obraz?
Sú to práve sebavedomí ľudia so širokými lakťami, ktorí sa dokážu primárne presadzovať a dominujú vrchných poschodiam politiky aj firiem. Stotožňujem sa s mnohými expertmi, že toto je jedna z hlavných príčin pandémie zlých lídrov. Pri výberoch ľudí považujem za jednu z najväčších výziev prekuknúť „sebaprezentačný obal“ (čo ľudia prezentujú, že vedia, alebo si myslia, že vedia) a dostať sa k skutočnej podstate. Je prirodzené, že nás skôr ohúri extrovertný človek so skvelými rečníckymi schopnosťami a dobrou sebaprezentáciou ako introvert, ktorý nedokáže svoje schopnosti predať.
Ako dobre sa počúvajú natrénované príbehy, ktoré robia z neúspechu prednosť a aj malé, relatívne nepodstatné úspechy vypichnú do popredia. Avšak práve rozlíšenie medzi sebadôverou a kompetenciou je jeden z kľúčov, ako do čela firmy dostať skutočných lídrov.
„Je smutné, že hlupáci sú takí sebaistí a ľudia múdri plní pochybností.“
Bertrand Russell, významný filozof 20. storočia
S výberom ľudí sa stretávame vo všetkých oblastiach svojho života – od výberu životného partnera a kamarátov až po výber členov tímu a ľudí, ktorí nám dodávajú služby. Je to oblasť, ktorú nás nikto neučí. Obvykle sa spoliehame len sami na seba, na svoje inštinkty, úsudok a životné skúsenosti. Ak sa s niekým rozprávame o inom človeku, považuje sa to často za ohováranie. A keďže nechceme byť nálepkovaní ako tí, ktorí svojimi názormi súdia iných, radšej si všetko nechávame pre seba. Preto nemáme vždy dostatočnú prax v nakalibrovaní si našich názorov, v odskúšaní si, ako sme naozaj dobrí v čítaní ľudí. A len veľmi neradi si dávame radiť. Učebnicovým príkladom je výber životného partnera. Často sa stáva, že naše okolie jasne vidí, že sme si vybrali úplne zle, ale my slepo veríme, že sa všetci mýlia a my vieme lepšie.
V skutočnosti je schopnosť správne si vybrať rozsiahla, avšak zďaleka nie exaktná veda. Je to komplikovaný proces s vlastnými zákonitosťami. A tak, ako s chorobu ideme za lekárom či s právnym sporom za advokátom, aj tu platí, že niektorí ľudia majú schopnosť vyberať ľudí zvládnutú lepšie. Majú nielen danosti, ale aj dlhoročné skúsenosti a za sebou úspešné príbehy. Preto je využitie skúseného externého poradcu pri výbere ľudí často prínosnou voľbou.
Výber správnych ľudí by mal byť v každej firme považovaný za jednu z najdôležitejších súčastí strategického plánovania. Reálne to tak väčšinou nie je. Z mojej skúsenosti vo firmách skôr pripomína prietokový ohrievač.
Firmy v čase rastu rýchlo naberajú nových ľudí a veľmi neriešia alebo nevedia posúdiť, ako sa hodia do firemnej štruktúry a čo do kolektívu prinášajú. V čase krízy sa zase plátajú diery a hľadajú sa „spasitelia“.
Nedávno som riešila firmu, ktorá urgentne potrebovala zmeny a zlepšenie vo viacerých smeroch, inak jej hrozil zánik. Avšak pri výbere CEO mi majiteľ vyčítavo povedal: „No ale s týmto človekom by sme museli úplne zmeniť firemnú kultúru.“ Mnohým lídrom sa nechce robiť zmeny, aj keď sú nevyhnutné. To má za následok výber ľudí s výbornou sebaprezentáciou, avšak slabšou kvalitou.
Pri rozvoji tímov je podstatné brať kľúčových ľudí ako investíciu. Rovnako, ako nakupujeme stroje a technológie, by sme mali investovať do ľudí, ktorí všetok zapojený kapitál dokážu zhodnotiť. Ľudia nie sú náklad a špeciálne to platí v časoch krízy. Práve posledné mesiace a snaha šetriť paradoxne pomohli firmám lepšie pracovať s ľuďmi. Firmy sa viac pozreli na interných ľudí a rozmýšľali, ako podporiť ich kreativitu, povzbudiť ich k nápadom a návrhom užitočných zmien.
A v neposlednom rade, ako brať do úvahy ich názory. Firmy sa pomaly učia, ako oveľa viac vyťažiť z intelektuálneho kapitálu existujúcich zamestnancov. Teda s nimi pracovať intenzívnejšie, aktívnejšie, inak. Preniesť na nich viac zodpovednosti, urobiť ich majiteľmi projektov a riešení, a tým pádom ich aj motivovať.
„Napriek všeobecnému vnímaniu, že sebavedomie je vysoko žiadúca vlastnosť, je žiadúca len vtedy, ak je sprevádzaná aj skutočnými schopnosťami.“
Thomas Chamorro-Premusic, profesor biznis psychológie na University College London
Tajomstvo dobrého výberu nových ľudí do tímu alebo kandidátov na povýšenie je reálna kvalita. Tá sa však nachádza pod povrchom, musíte sa k nej dostať, a to chce čas a záujem. Kedysi, keď som mala menej skúseností a odvahy, sa mi stávalo, že dobrí kandidáti sa nedostali do výberu, pretože boli mierne iní, „neortodoxní“, čiže nevyhovovali presnému popisu. Prípadne sa náročnejšie hľadali paralely z iného biznisu. Namiesto nich sa do finále dostávali relatívne priemerní kandidáti. Keďže veľmi nevytŕčali z davu, ich výberom nebolo veľmi čo pokaziť.
Asi nikdy v histórii nebolo konštatovanie, že svet sa zásadne mení, relevantnejšie ako dnes. Zlou správou vo svete firiem však je, že ich lídri nie sú na zmeny pripravení. Podľa prieskumu DDI medzi 25 000 svetovými lídrami až polovica firiem konštatuje, že ich lídri dnes nemajú dostatočné schopnosti na efektívny leadership. A pri otázke na budúcnosť toto číslo rastie na 71 %. Nehovoriac o tom, že iba 14 % firiem sa programovo venuje rozvoju leadershipu vo firme a má pripravených “náhradníkov” za aktuálnych lídrov.
Podľa správ zo sveta je mnoho firemných lídrov „zastaraných“. A Slovensko ani v tomto prípade nevyčnieva z radu. Čo s tým? Mnoho firiem ani netuší, ako by mali zmeniť svoj prístup. Dokonca nemajú pocit, že by mali niečo robiť inak. Zmena prístupu však vo firmách začína z vrchného poschodia, kľúčové je začať leadershipom. Výberu a rozvoju lídrov a práci s nimi treba venovať oveľa viac pozornosti. Základom však je uvedomiť si, čo leadership skutočne je. Predovšetkým to primárne nie je o schopnosti zarábať peniaze, ani o udržiavaní priateľstva s inými lídrami, ktorí potom človeka povýšia do líderskej pozície. A už vôbec leadership nie je o tom vytrvať vo firme tak dlho, až kým nepríde povýšenie. Moderný leadership je o schopnosti prinášať a ovplyvňovať zmeny. A takisto o tom, postaviť ľudí na prvé miesto a umožniť im dosiahnuť väčší úspech, ako ste dosiahli vy sami.
Problémom najmä väčších firiem je aj nedostatok spravodlivosti pri výbere na manažérske pozície. Pre tento stav existujú rôzne vysvetlenia. Napríklad, že ľudia sú toľkokrát povyšovaní, až dosiahnu svoju úroveň nekompetentnosti (tzv. Peter Principle: ak je povýšenie výlučne výsledkom predchádzajúcich úspechov, jedného dňa sa človek dostane na úroveň, pre ktorú je vyslovene nekompetentný; schopnosti preukázané na pozícii A sa nevyhnutne nepreklápajú do zvládnutia pozície B). Alebo sa k vyššej pozícii dostanú práve tí, ktorí nebudú chýbať na svojej pôvodnej pozícii.
Rolu určite zohráva aj hra na istotu, keď člen manažmentu nemá dosť odvahy, alebo sa bojí, že príde o moc.
Dôsledkom toho je, že vo firmách sú na manažérskych pozíciách často takzvaní administrátori, ktorí nemajú dostatočný intelektuálny kapitál, aby posunuli svoje oddelenie o krok ďalej a trúfli si robiť veci aj inak, po novom.
Hovoriť vysoko postaveným ľuďom do toho, koho a na akú pozíciu si majú vybrať sa zdá byť až nevhodné. Veď kto by mal o danej pozícii a celom kontexte vedieť viac. Pri obsadzovaní manažérskych pozícii to tak však vždy nie je. Nie vždy má klient dobre pomenovaný problém, zadefinovanú pozíciu, nie vždy má dobrý prehľad o trhu. Prípadne jednoducho nevie dosť dobre navnímať a posudzovať ľudí. Aj keď to znie tvrdo, pri pohovore je dôležité prekonať zdanie ľudskej zhody, pýtať sa viac a hlbšie a stále mať pred očami to podstatné. Každý pracovný pohovor sú neznáme vody, v ktorých naučené schopnosti z „business as usual“ zvyčajne nestačia. Je oveľa ťažšie posúdiť všetky signály a dať ich do kontextu.
