Úspech každej firmy je postavený na ľuďoch

Bolo by skvelé, ak by sa dal urobiť zoznam kritérií dobrého vodcu a vybrať toho, kto ich spĺňa najviac. Takto to však nefunguje. Poučky hovoria, že vodca potrebuje nielen IQ, ale tiež emocionálny kvocient EQ a empatiu. Najmä posledná vlastnosť – pokojne ju volajme aj inštinkt alebo zdravý rozum – pomáha flexibilne riešiť problémy. Z mojej skúsenosti to však ešte nestačí. Vodca musí vedieť na sebe stále pracovať, čiže vzdelávať sa a sledovať trendy, pozerať do budúcnosti a mať aj istý strategický rozmer. Podstatná je aj schopnosť budovať kvalitnú sieť kontaktov. Naopak, charizma je len bonus. Dobrým vodcom môže byť aj mierny introvert, ktorý si rešpekt buduje svojou odbornosťou. Ľudia sa často pýtajú, či sa môžu stať vodcami tréningom a vzdelávaním. Verím, že do istej miery áno, ale chce to veľa práce. Málokto dokáže zahodiť svoje ego, aby dokázal plne vnímať názory iných, pozrieť sa na problém z iného uhla či v širšom kontexte. Vedieť skutočne počúvať je ťažké, málokto z nás to dokáže.

Je to kombinácia. Dobrých vedúcich treba aj hľadať, ale súčasne je dôležité dať talentom priestor vyrásť. Poznám firmy s nedocenenými ľuďmi, ktorí nedostali možnosť prejaviť sa. Možno sa pýtate, či sa talenty nemajú ukázať samy od seba. Nie nevyhnutne. Odvaha ide ruka v ruke s rizikom a vo firme, kde sa vlastný názor necení, sa logicky prejaví menej ľudí. Naopak, ak vo firme vytvoríte prostredie, ktoré podporuje zdravé experimentovanie a akceptuje chyby pri učení, ste na najlepšej ceste posúvať svoj biznis dopredu vďaka skrytým talentom. Nechať talenty vyrásť na lídrov je dlhý proces, dovtedy firma potrebuje hotového človeka, ktorý ju potiahne. Vybrať ho je skutočná veda, aj keď zďaleka nie exaktná.

Nemôžem povedať, že by sa tejto téme nevenovali. Snažia sa podporovať vzdelávanie, mnoho firiem platí školenia ako hlavný benefit. Stačí to však? Aby sa ľudia mohli rozvíjať, musia dostať priestor a uistenie, že na ich názore záleží. Že môžu ovplyvniť, ako vyzerá ich práca. Dovolím si tvrdiť, že pri väčšine pozícií je čo zlepšiť, odbúrať kúsok byrokracie alebo vymyslieť niečo navyše.

Firmy by mali do tímov vnášať participatívne spôsoby riadenia a rozhodovania. Keď dáte ľuďom právomoc a zodpovednosť, stanú sa z vykonávačov tvorcovia. Je to presný opak mikromanažmentu. Zažila som to v jednej firme, ktorá vyvíjala inovácie na mieru. Všetko sa podriadilo heslu „Think Big“ a ľudia tak aj zmýšľali. Prichádzali s nápadmi, a kde to nešlo, dal hlavy dokopy celý kolektív, kým neprišiel na niečo nové. Nakoniec vznikol tvorivý proces a ľudia sa učili, zapájali a bavilo ich to. Nie všetky pozície sú tvorivé, ale som presvedčená, že priestor na zmeny je oveľa väčší, než sa zdá.

Pretože úspech každej firmy je postavený na ľuďoch. Aj tej, kde zdanlivo všetko stojí na technológiách. Dá sa jednoducho vypočítať, koľko firmu stojí, keď urobí zlý výber. Ešte viac ju stojí, keď odídu kvalitní ľudia. Ide nielen o finančnú stratu, ale aj o zhoršenie atmosféry a stratu produktivity. Talenty majú schopnosti prevyšujúce svojich kolegov v konkrétnych oblastiach, od tvorivosti cez komunikáciu po networking. Skrátka, firma stojí a padá na ľuďoch.

Hovorí sa, že ľudia neodchádzajú kvôli zlej práci, ale kvôli zlým šéfom. Stačí, keď si vygooglite frázu „My boss is…“ a uvidíte nelichotivé výsledky. V mojej práci sa mi čoraz viac potvrdzuje, že ľudí primárne v práci motivujú vzťahy, komunikácia a spolupráca s kolegami. Áno, za prácu potrebujeme domov priniesť výplatu. Ale to, ako sme motivovaní a aké výkony podávame, úzko súvisí s tým, s akými ľuďmi môžeme spolupracovať. Je veľmi ťažké identifikovať psychopatov. Dokážu veľmi dlho hrať niekoho úplne iného. Dôležité je osloviť profesionála externistu a dať mu dosť času, aby interné prostredie pozoroval. Tento problém sa nedá riešiť unáhlene a, žiaľ, aj medzi nami sú takí, ktorí rýchlo klientovi potvrdia jeho názor a nejdú do hĺbky. Je však dôležité problém vyriešiť, pretože takýto bos pomaly ničí firmu. Schopní ľudia odchádzajú, menej schopní zostávajú, fluktuácia ide hore a výkony dole.

Dnes sa celý koncept kariéry mení. Už to nie je jeden či dvaja zamestnávatelia za život a postupný rast v hierarchii. Kedysi sa hovorilo, že dobrý kandidát je ten, čo zmenu nehľadá. Teraz to už vôbec nemusí byť tak. Ľudia robia častejšie, niekedy aj projektovo orientované zmeny. Zároveň oveľa viac hľadajú prácu so zmyslom, príjemné prostredie a dobrú firemnú kultúru. Niekedy dokonca platí, že najviac sa človek naučí na pozícii, na ktorej je najkratšie. Všetko má svoje za a proti. Oveľa ťažšie sa umiestňujú kandidáti, ktorí robili veľa rokov na jednej pozícii, ako tí, ktorí naberali skúsenosti postupne z viacerých firiem a pozícií. Druhá skupina je často flexibilnejšia a rozhľadenejšia. Pritom sa dajú rozlíšiť takzvaní „job hopperi“. Priznám sa, že pri mladých ľuďoch sú časté zmeny niekedy aj na mňa príliš. Viem si ich predstaviť s väčšou výdržou a pochopením, že na úvod treba robiť menej uspokojivú prácu a vydržať. Snažím sa im radiť, aby v úvode kariéry nepozerali po benefitoch, ale na to, čo sa môžu naučiť.

Toto je citlivá téma a moje názory asi nepotešia mnohých ľudí z oddelení ľudských zdrojov. Ja pritom nekritizujem ich, ale doterajší systém. V mnohých firmách je toto oddelenie len podporná služba, ktorá sa stará o zmluvy, dochádzku a mzdy. V lepšom prípade aj o nábor a školenia. Kvalita manažéra sa tam posudzuje podľa znalosti pracovného práva. No ľudské zdroje majú byť strategická súčasť manažmentu. Aj keď je prínos niektorých HR aktivít stále ťažko merateľný, odborný svet a prax ich dôležitosť potvrdzujú. V praxi je to začarovaný kruh. Ľudia z ľudských zdrojov nemali možnosť získať biznisové skúsenosti, a keďže ich nemajú, neberie ich manažment ako rovných. Ale práve dnes je šanca vyjsť z neho von. HR aktivity sú totiž dôležité pre spokojnosť a výkon zamestnancov, a tým aj pre výsledky firmy. Podstatné je mať na pozíciách zrelých ľudí, ktorí vedia biznisovo myslieť a majú skúsenosti ideálne z obchodu, prevádzky či financií. Tým majú potenciál dostať sa do úzkeho kruhu ľudí, ktorí o firmách rozhodujú.

Podľa globálnych prieskumov veľké percento zamestnancov verí, že ich šéfovia nemajú veľkú pridanú hodnotu a oni by zvládali prácu aj bez nich. Je však rozdiel viesť firmu v dobrých časoch a v kríze. Napríklad korona priniesla potrebu vymeniť „sunshine manažérov“ za ľudí flexibilnejších, odolnejších a tvorivejších, ktorí sú schopní začať robiť veci inak a držať krok s dobou. Špeciálne v kríze je kľúčové zachovať pokoj, dbať na psychohygienu a dodržiavať režim. Najhorší sú nervózni manažéri, ktorí chcú vyriešiť všetko a hneď. Nielenže sa to nedá, ale môže to viesť k rozhodnutiam bez argumentov.

Tato téma má niekoľko rozmerov. Prvým je flexibilita, ktorá pandémiou výrazne získala na dôležitosti. Trendom je radikálna flexibilita, čiže zamestnanec si – s prihliadnutím na charakter svojej práce, klientov a spolupracovníkov – sám určuje, kedy, odkiaľ a koľko bude pracovať. Tento prístup si pýta úplnú zmenu riadenia: namiesto kontroly času treba leadership, vzájomnú dôveru, motivovanie a zmysluplné a zrozumiteľné zadávanie úloh. Výzvou je spravodlivé meranie výkonu hybridných zamestnancov a tímov postavené na výsledkoch. Zatiaľ si to máloktorý manažment vie predstaviť, kto však vytvorí vhodné podmienky ako prvý, môže vyhrať súboj o top zamestnancov.

Opačným trendom je väčšia kontrola. Niektoré firmy prišli s absurdnými pravidlami ako screen sharing počas celého pracovného času. Bola by som prekvapená, ak by to viedlo k lepšiemu výkonu, angažovanosti a spokojnosti. Mnohí sa pýtajú, či práca z domu bude nový normál. Osobne si myslím, že len čiastočne. Je stále mnoho ľudí, ktorí ocenia možnosť chodiť do práce, stretávať sa s kolegami a diskutovať.

V poslednom čase začalo naše služby využívať viac firiem, čo je signálom, že sú žiadané a potrebné. Uvedomujú si, ako sú pre ne ľudia dôležití a že sa zloženie tímu odráža na produktivite a výsledkoch. Hovorí sa, že práca s ľuďmi je jedna z najťažších, a preto by ju mali robiť odborníci, či už interní, alebo externí. Kto to však je? Dovolím si tvrdiť, že dobrý predpoklad na to majú tí, ktorí majú bohaté skúsenosti s výberom a najímaním ľudí z rôznych odvetví. Keď niečo robíte roky a opakovane, je oveľa väčší predpoklad, že to robíte lepšie. Je to o inštinktoch, prenose skúseností z jedného projektu a typu biznisu na druhý. Neviete to nahradiť štúdiom a školením.

Je to pomoc firmám pri identifikovaní a riešení problémov s manažérmi, pri vyskladaní tímov, nábore, odmeňovaní a rozvoji ľudí a rozvrhnutí pracovného času. Situácie, v ktorých sa nachádzajú tímy našich klientov, sú rôzne. Nie je úlohou nás ako konzultantov dávať vždy konkrétny návod, čo a ako robiť. Pri tejto práci ide skôr o to, vedieť poukázať na problém z iného uhla pohľadu. Skúsiť hľadať iné riešenia aj na základe skúseností, čo už fungovalo či nefungovalo u iného klienta. Najmä však robiť projekty v úzkej spolupráci s klientom. Pretože ak má po konzultantovi u klienta zostať hodnota, nesmie to byť len teoretické cvičenie.

Špeciálne v kríze je kľúčové zachovať pokoj, dbať na psychohygienu a dodržiavať režim.